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领导最怕员工怎样威胁？
领导最怕员工怎样报复
领导最怕员工这两点，员工最怕领导这两点
【1】领导怕员工不忠诚
忠诚是领导筛选员工的第一个标准。有很多人，能力很强，但是不忠诚的话，领导也不会提拔他。只要人忠诚老实，能力差点也没事，能力可以慢慢培养，但是人的本性却改不了。想一想古代用人的标准，忠义为先，现在也一样。工作质量、工作效率可以用制度来考核、限制，但是忠诚，这个却无从考核。等到发现的时候，就晚了。
【2】领导怕员工阳奉阴违
人，都会伪装自己。领导就怕员工阳奉阴违，表面上听自己的话，暗地里给自己搞破坏。丁义珍，平时打着李达康书记的名义做事，去抓开发区的事情，结果趁机贪污腐败，收受贿赂，最后，责任都让达康书记给承担了。
【3】员工怕领导不靠谱
领导靠谱，那工作就没问题。领导不靠谱，那工作就玩完。就比如乐视的老总贾跃亭，自己捞了一票，跑了，然后公司垮了。很多乐视员工是被迫离职，找工作的时候，还被歧视了，那时候招聘市场上，乐视员工被猎头拉入黑名单。可以说，一个不靠谱的领导，真能坑了自己手下一票的人呢。
【4】员工怕领导打压
员工太优秀也不是好事。木秀于林，风必摧之，有时候风不仅仅来自于同事，有时候还来自于上面。太优秀的员工，有时候是一种威胁，影响自己的权威，威胁自己的地位。所以，有些表现不低调的优秀员工，没有机会得到提升。
在单位里领导最怕这六个人，看看有你没有?
【1】意见领袖——所谓意见领袖，就是在员工当中比较有威信，但没什么级别，也没有什么职务的员工，他们愿意代表员工当意见领袖，而且员工也乐意把意见交给这样的人，领导对这个人也没有太好的办法，他们油盐不进，你还不大能动得了他，你动了他，很多员工会起哄，甚至会闹出乱子，这是领导第一怕的员工。
【2】背锅霞——就是替领导承担责任，背个黑锅，极力讨好领导的人，这种人心里比谁都明白，只要陪着领导做一些坏事，替领导承担个责任，领导就不会再把他怎么样了，要不然就会把这些事臭事给抖搂出去，是领导眼中最危险的那个人，领导也通常会敬着这样的员工，其实是心里怕，你能帮领导做几件坏事之后，领导可能在某些事求你。
【3】没解员工——所谓没解员工，就是无可替代，或者替代需要付出高昂代价的员工，他们或者操作技能娴熟，或者具有解决公司某一个问题的特长，共同的特征就是别人一会半会无法代替他，离了他，某些东西你暂时还玩不转，这类员工集中在技术和关键岗位上，这种没解的员工也是领导比较害怕的，一是怕他们顶撞不听话，二是怕他们撂挑子呕气。
【4】非正式组织的小头头——所谓的非正式组织，就是与正式组织相对应的民间组织，他们没有太强的约束力，但这样的组织都有一到几个能量很大的小头头，他们的组织能力不亚于正式的组织，有时候比正式的组织能力还强，类似于那些债权人集体讨债的组织，这个小头头一呼百应，这个角色也是领导比较害怕的，他们要是闹将起来，威力也非常大。
【5】同心元老级摆谱员工——所谓同心元老级摆谱员工，就是在单位超过十年以上，比较有个性的元老级员工，之所以还是个员工，就是因为个性太强，不适当到更高的岗位上去，这种员工比较难搞定，他在老板那里说话有份量，经过十多年单一岗位的历练，对岗位非常熟悉，但又个性很强，领导拿这种员工也没有太多的办法，一般会敬着。
【6】老板的派出所长——就是我们通常说的收集汇报下面情报的“小道消息专员”，他们往往代表着老板，成天支着耳朵打听着周围的一举一动，第一时间把下面人的情况报告给老板，俗称老板的派出所长，领导对这种员工又怕又恨又没有办法。
领导最怕员工怎样报复 这几招对付黑老板百分百管用
领导最怕员工怎样报复?这一问题说大了，后果会很恐怖，只要对方不是特别坏的话，你把人家的公司整倒掉也不太合适。因此，这里我们通过一些国外的案例，来看一下歪果仁整蛊老板的有趣例子，仅供娱乐，希望能博大家一笑。
有时候，你的敌人就是你的老板。拖欠工资?处处使阴招?故意找茬?那就使点小聪明，小小报复他一下吧。不过话说在前头，我们要有法律意识，报复心强的人往往因为愤怒淹没了理智，实施报复时，手段毒辣，给他人造成严重伤害的同时，自己也违反了法律，最终受到法律的制裁，后悔莫及，所以，报复老板还是得有底线的。
例如，有些老外会在免费的本地报纸招聘版登广告。写什么都行，但一定要吸引人。比如：“招聘水管工，无需经验，提供培训。每小时17美元。”然后写上老板的手机和工作座机(座机关不掉)。当然，别放他家的电话号，因为会牵扯到他的配偶。如果一切进行的顺利的话，他配偶会非常纳闷为什么亲爱的丈夫或妻子每天回家都要大发雷霆。
再例如，在书店的杂志区，去商业机会专栏，找那种带有“给我发送最新信息”的杂志，把所有产品都订阅到你老板的家庭住址。很快他就会被垃圾信件淹没了。
在英国，员工报复老板一般是用砖头砸老板家玻璃。在法国，他们有时候会偷偷把老板锁在办公室里。在美国，他们在推特上吐槽老板。其中美国式的在网上发泄出气方式，和平，合法，有时候还挺搞笑。除了推特，还可以爆料给掴客网。有时候暴怒的掴客网友还会建立假推特账号发推，内容非常有趣。
当然，报复往往只是图一时痛快，实际意义不大。与其报复，不如先尝试理解他人采取某些过激行为或者对自己伤害的行为，从他的角度来看，是合理动机的需要，明白了这一点，就可以减少不良情绪的产生，将报复心理扼制在萌芽状态。
另外，烦死也是很有必要的。当与领导发生不快或领导在侵犯自己的权益时，反思自己是不是在言行上对对方先造成了伤害或损害了他人的利益，如果是这样，就诚心道歉，化解矛盾，不要结怨。
当然，当你面对的是一个实实在在的坏领导时，你也不要软弱，了解一些领导最怕员工怎样报复的相关内容，在此时就显得很有用处了，例如辞职之前，你可以在他的PPT里偷偷插入让人尴尬的一页。不过如果你在公司待得够久，你就会看见这种人最后都会自食其果，毕竟上帝是公平的嘛。
老板不尊重员工，大庭广众下员工崩溃，离开后疯狂报复!
对于现在的年轻人来讲，工作再也不是一件疼别重要的事情，如果自己仅仅是一名职员，那么工作就是工作，说不上热爱，讲不到事业，更谈不上梦想，无论老板如何灌鸡汤，如何画大饼，年轻人永远那么理智，他们所追寻的不再是之前人们所追求的，两者的观念和想法完全不同，所以越来越多的公司管理抱怨，希望你在的年轻人很难带，很难管理。
其实真正的原因并不是年轻人，而是公司往往大多拿老眼光看待年轻人。可能在之前，更早一批的进入职场的员工，他们更加循规蹈矩，受到领导的责罚也会选择忍气吞声。但是年轻人则不会，或者更准确的讲是90后这一代，他们更在意公司对自己的尊重，在这个飞速发展的社会，稍微有点本事的年轻人怎么可能会被饿死呢?所以有恃无恐，就不存在所谓的敬畏之心，也没必要去唯唯诺诺，阿谀奉承!
公司资金周转不开了，还要面临破产，而这一切都拜前员工林布所赐。当大家知道这个消息后似乎并不惊讶，因为林布当初在公司的时候就是那种有仇必报，敢爱敢恨的性格。如果他和公司是好聚好散还好说，可是当初大家都知道林布是怎么离开的公司。
因为公司老板是一个比较刻薄的人，你有你说话还是做事都非常的自私，根本不给对方留面子，所以很多员工稍微有点能力或者没压力的都选择了离开。林布原先是部门的一名骨干，属于公司的交际通，与世无争，做好自己的工作就行。
年轻的林布可以说是前程光明，可是一次老板心情不好，林布在会议上发表意见，正好戳中了痛点，老板觉得林布是在嘲讽他，原本是畅所欲言，可是就这样，老板痛骂林布，说他目光短浅，井底之蛙。这些话字字诛心，将林布的自尊心撕裂，第二天林布就辞职跳槽了。之后就是漫长的报复之路，同行业只要关于前公司的业务，林布绞尽脑汁都要抢过来，最后导致前公司业绩很差，前老板也比较后悔，可是也于事无补了。
优秀的企业必须要具备的十种特点？
第一个特质：持续的成长性
持续成长是衡量一个企业能力的根本标准。保持企业成长的条件只有一个，那就是顾客的价值成长。
领先公司的战略逻辑是长期的，他们会以顾客价值为导向并深植其中。对于这样的企业来说，
面对的问题不是专业化和多元化，而是顾客价值取向的判断。
不论专业化或者多元化，都是顾客价值让他们成为领先公司。
第二个特质：创新性
创新不仅仅是今天市场环境的条件，更是企业能够成为领先公司的能力所在。
星巴克创立全新的商业渠道使咖啡成为商务人士瞬间可以享受到休闲；
杜邦公司“让女王的丝袜女仆也可以享用”；
阿里巴巴更是“让天下没有难做的生意”。
……这些企业的奇迹都是源于创新能力的发挥。
熊彼特认为，创新表现在5个领域：产品、市场、替代材料、商业模式和企业组合。
这些创新会依赖于技术、资金、人才等等，但是最重要的是人才、技术和资金需要转化为创新的成果，得到这5个方面的成果才是创新性的体现，仅仅拥有人才、资金和技术是远远不够的，他们需要转化才是真正的创新能力。
第三个特质：环境的匹配能力
企业与环境是互为主体的。企业如果不能够顺应环境的变化，不能够与环境互动，就不可能具有竞争力。
在互联网时代，我们不能够以为价格有竞争力、品质有保证、服务优质就能够成功，今天环境所需要的能力是速度、迭代、创新和全球化，这是大部分中国企业所不具备的。
成功的企业，可以在市场竞争加剧、原材料成本加大的时候，调整企业的速度和战略来适应环境。
第四个特质：领导力
领袖们的气质是什么。如果这些气质被称为“领导力”，领导力又是怎样展示的呢？
我并不反对领袖具有天赋的说法，天赋并不是衡量英雄领袖的客观依据。
我曾经把中国成功的企业领导者们称为“英雄领袖”。成为英雄领袖有两个必要前提：“发展自己，发展他人”和“企业长期发展的使命感”。
对于“发展自己，发展他人”的优势，可以这样理解：带领组织形成不断改进的环境，发展自己以激励他人，发展他人以激励自己。英雄领袖并不是那些总能给人冲击感和责任感的煽情人物；
相反，他们不刻意表现自己，善于通过自己的组织传递潜移默化的气质，并给企业成长带来深远影响。这就是领先公司具有的领导能力，所以空降经理也好自己培养也好，最重要的是，企业是否是一个为将来培养技能和人才，创造不断学习的组织，如果是这样的组织，人才自然得到发挥。
真正的领导者具备对企业长期发展的使命感，他们注重对组织和管理的理解，更注重组织和管理对人才能力发挥的作用。通过不断学习和持续改进提高组织能力。为将来培养技能和人才，创造一个不断学习的组织，正是他们的出发点。
一方面，建立人与人之间可相互学习的途径，鼓励相互指导、相互帮助和学习。
另一方面，投入时间及精力为组织未来的经营培养技能。他们不会局限于达到目前的目标，而是将视野放大到未来目标所需要的能力上，并创造条件帮助员工去获得这些决定未来的能力。
他们不断努力提高组织内成员的能力，善于学习他人(或竞争对手)的经验，寻求对完善自我有利的外部挑战；同时推进创新精神，以求发展，激发个人好奇心和不断学习的欲望。
第五个特质：共享价值链
中国企业拥有今天的成就和地位，确切的讲不是凭借企业的能力，而是中国的市场过于宽容和巨大。但是在接下来的20年里，我们需要真正的能力来满足市场的要求
“我要在竞争中取胜”，“我必须追求我的目标市场”，“同行是我的竞争对手”。这些看似正确的观点却掩盖着非常大的错误，反映在市场上就是没有看到可以持续存活的企业、忠诚的顾客群体、顾客价值的创新和企业真正的竞争力。
因此，我们需要好好的理解：什么才是今天公司的战略出发点这个问题。我们把共享价值链作为今天战略的出发点。
如果我们不明白价值链是今天竞争的基础，战略不能够以价值链为出发点，那么顾客将会淘汰我们。
记住同行不是我们的对手，从某种意义上讲它们也是我们的合作伙伴，都正在逐渐扩展产品的使用范围；
我们必须致力于我们的服务对顾客价值的贡献，必须致力于是否能够带动业绩成长的营销服务；
我们应该知道服务营销的目的性是价值分享的可能；
我们要始终如一地交付价值，公司必须能够对从产品设计、生产到销售、分销和定价这一完整的业务流程中关注价值交付。
价值分享的可能性来源于价值链成员对于顾客价值的理解。
因此对于公司而言，只有把分享价值作为自己战略的出发点，不断超越自己，才能够真正服务目标顾客，也才真正具有竞争力，能够回到经营的根本目的上，那就是为顾客创造价值。
第六个特质：全球化的能力
很多企业都在解决问题。营销、咨询、人才、管理，哪一样是企业最应该抓住的？我的想法是，不要着急解决问题，更应该先回答我们到底要做什么。
理解中国市场，必须站在全球化的角度，因为中国市场是全球化的市场；
理解中国企业，必须站在全球化的角度，因为中国企业面对的挑战来自于全球化的企业。
目前中国企业应该做的，不是急着去追赶世界500强，解决跨国企业正在解决的问题，而应该用全球化的标准，审视自己在战略和顾客价值上的缺失。
第七个特质：产品力
有人问迈克尔·波特，亚洲跨国企业与全球跨国企业有什么不同，他回答说亚洲跨国企业比较关心钱从哪里来和到哪里去；而全球跨国企业比较关心产品从哪里来和给谁用。这句话对我触动很深。
近20年来，中国企业的确成长并取得了成就。
我们不得不思考什么样的企业才能够摆脱陷入困境的命运，究竟是什么元素让我们的企业无法成为布局者而只能够在竞争中苦苦挣扎？
也许很多人会从不同的角度来回答问题，但是我们找到一个关键元素，这个元素就是“产品”。产品力才是企业的生命力。
对于企业而言，产品即企业进入市场的前提条件，又是企业存活市场的根本原因。
如果没有产品，企业就没有了与顾客交流的平台，也没有了在市场中存在的理由。
所以能够带领企业离开竞争的第一个选择的方向是：专注于产品生命力。
第八个特质：治理结构
事实上，当我们回归到商业运作的理性层面和资本逐利的冷静态度时，我们应该发现的是：只有伟大的董事会才能造就伟大的公司。而中国的公司还缺乏理性的董事会，中国公司的董事需要再教育。
中国公司的董事不稳定是一种常态。
中国大多数公司的董事会都是在股权非均衡的状态下产生的，即一股独大，大股东控制。
董事会结构应该相对稳定。
但事实并非如此，即便是一股独大的公司，它们的董事会也是很不稳定的，而股权不是造成这种不稳定的主要原因。
我认为中国董事会的结构松散的原因主要有三点：
第一、中国公司的发展历史比较短，因此形成董事会的时间也比较短，导致中国几乎没有合格的董事。
第二、中国董事会对于利益与发展的认识是不一致的。比如是要做大还是要做强？是要利益还是要长期的发展？是本地化还是国际化等，中国许多公司的董事会对于这一些基本的公司发展常识，往往没有达成共识。
第三、对于控制的理解。中国的董事会常常担心失控，担心在董事会内失控，担心对经理层失控。所以他们一旦发现有危及到自身稳定的因素时，他们就会调整董事会。虽然目前中国公司的董事能力不足，但是董事会却发挥着非常大的作用，甚至不容许有不同的声音，这样的治理结构势必无法成就一个伟大的公司。
第四．对董事长职能和责任的定位。作为董事长有三个原则：
第一，行业定位，只要公司的行业确定非常清楚，做决定就不会这么复杂；
第二就是公司运作的规范化；
第三是透明度。
在这三个原则下，做董事长就很容易把握了。一个董事长最重要的是把握什么样的事情。
第一个是战略上的把握，这更多是董事会层面的。
第二个要把握的是，确定了事情之后让谁去做，这是用人方面的选择。
第三个是，公司出了问题要承担责任。无论如何董事长不能说，因为我不知道发生了什么，这都不是不承担责任的理由，这是失职和失责。
第九个特质：回归公司本质—利润
2007年在中国传媒界、企业界和咨询界，流行的是“社会责任、公民意识、企业道德、慈善捐献”等所谓的“社会责任感”，而且主流企业家也沉浸在种种光环和孜孜不倦的追求之中，显示出群体性的躁动和不安。
一是赚取利润，这是公司的本质；
二是提供卓越的产品和服务，为社会公众所享用，提高生活品质，这是公司的基本任务，而且为公司的本质服务；
为什么谈这个问题？
回归公司本质---利润，这是中国公司的一个基本出发点。
依靠业务价值链而有序的国际化，这是一个基本的路径,其他都是次要的，都是要放弃的。
一定要考虑清楚：是否有能力打造具有盈利能力的业务价值链。
第十个特质：企业家持续突破惯性思维
如何突破惯性思维？如何进行自我否定而“涅磐重生”？这是中国企业家面临的新课题。
我有一个观点：一个成熟或处于发展期的企业，会面临各种各样的发展瓶颈。
昨日优秀的文化、思想、方法和价值观，今天正好是巨大的牵绊；
昨日成功的治理模式，今天正好是发展的束缚。然而说说容易，企业家要真正做到，确是难上加难。
因为昨日之好，昨日之成功，极易形成惯性依赖和思维惯性，再带到企业治理的“N次决策”中，焉能不失败？
所以企业要选择持续变革，一要变革企业自身，更重要的是企业家要变革自身：思维、品性、业务模式、权力观、利益分配、人事策略和自身胸怀等。
否则公司命运就是位于悬崖边的“孩子”，随时会坠入深渊，粉身碎骨。
很多事并非靠变革就可以解决问题，某一部分企业家的思维基因本来就先天缺陷或者无法突破自我，虽然取得一时辉煌或霸业，但是为了公司命运和发展考虑，最好早做考虑。